Más cerca solidaridad con Chocó

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¿Qué pasó en Colombia?

El 10 de agosto de 2026 se registró un sismo de magnitud 7,4 con epicentro en San José del Palmar, Chocó. La emergencia motivó iniciativas de apoyo y solidaridad con las comunidades afectadas.

Una jornada solidaria junto al Atlético Bucaramanga y nuestros aliados
RAMÉDICAS y OPERANDO Médico Quirúrgicos, junto al Atlético Bucaramanga, Financiera Comultrasan, Líneas Hospitalarias y ESSA, sumamos esfuerzos para apoyar a las comunidades afectadas por el terremoto.

Durante la jornada, los voluntarios participaron en la recolección, organización y preparación de las ayudas destinadas a esta causa. Su tiempo y compromiso fueron fundamentales para convertir la solidaridad en acciones concretas.

Personas que decidieron sumarse

Agradecemos a cada voluntario, a las empresas aliadas y a quienes aportaron para hacer posible esta jornada. Esta movilización refleja una visión empresarial cercana y sensible, promovida por nuestra presidenta, Ivone Torrado.

Trabajar por la salud también significa cuidar, acompañar y movilizarnos como sociedad.

¿Por qué Chocó y Quibdó?

La iniciativa enfoca su apoyo en las comunidades afectadas en Chocó y contempla el fortalecimiento del Hospital Local Ismael Roldán Valencia, en Quibdó.

Nuestra respuesta

Desde RAMÉDICAS y OPERANDO Médico Quirúrgicos sumamos capacidades y aliados para apoyar esta causa. La recolección, organización y preparación de ayudas forman parte de este esfuerzo solidario.

Así vivimos esta jornada solidaria

Una jornada solidaria junto al Atlético Bucaramanga y nuestros aliados

RAMÉDICAS y OPERANDO Médico Quirúrgicos, junto al Atlético Bucaramanga, Financiera Comultrasan, Líneas Hospitalarias y ESSA, sumamos esfuerzos para apoyar a las comunidades afectadas por el terremoto.

Personas que decidieron sumarse

Trabajar por la salud también significa cuidar, acompañar y movilizarnos como sociedad.

Variable	2024 (COP)	2025 (COP)
Capital suscrito o aportes pagados	$ 10.000.000.000	$ 10.000.000.000
Patrimonio	$ 161.966.507.410	$ 211.745.900.000
Pasivo	$ 233.764.838.527	$ 288.158.000.000
Pasivo no corriente	$ 1.428.943.269	$ 27.762.330.000
Ingresos por actividades ordinarias	$ 621.701.678.733	$ 949.735.000.000
Activo corriente	$ 385.673.627.097	$ 480.461.600.000
Pasivo corriente	$ 232.335.895.258	$ 260.395.700.000
Inventarios	$ 90.477.262.892	$ 99.782.370.000
Cuentas por cobrar	$ 272.393.863.751	$ 350.392.000.000
Cuentas por pagar	$ 219.744.793.489	$ 238.020.900.000
Activos totales	$ 395.731.345.937	$ 499.903.900.000
Costo de ventas	$ 526.196.462.847	$ 825.679.700.000
Inventario promedio	$ 90.477.262.892	$ 95.129.820.000
Inventario final	$ 90.477.262.892	$ 99.782.370.000
Costo de ventas promedio diario	$ 1.461.656.841	$ 2.293.555.000

Indicador	Fórmula	2024	2025	Δ	Estado
I1 · Capital pagado / Patrimonio El capital social aportado representa una porción menor del patrimonio. La empresa fortalece su base patrimonial vía utilidades retenidas, no vía nuevos aportes de socios.	Capital suscrito / Patrimonio	0.0617	0.0472	−0.0145	POSITIVO
I2 · Pasivo / Patrimonio Apalancamiento total: por cada $1 de patrimonio existen $1.36 de pasivo. La leve reducción es positiva, pero el nivel sigue siendo elevado y debe vigilarse.	Pasivo / Patrimonio	1.4433	1.3609	−0.0824	ATENCIÓN
I3 · Pasivo no corriente / Patrimonio Cambio estructural: la deuda de largo plazo se multiplicó 19.4×. Si financia inversión productiva, es coherente con el crecimiento; requiere documentar destino y servicio.	Pasivo No Corriente / Patrimonio	0.0088	0.1311	+0.1223	MONITOREO
I4 · Patrimonio / Ingresos Los ingresos crecen más rápido que el patrimonio (+52.8% vs +30.7%). Señal típica de empresa en expansión que apalanca su base patrimonial para crecer.	Patrimonio / Ingresos por Act. Ordinarias	0.2605	0.2230	−0.0376	POSITIVO

Indicador	Fórmula	2024	2025	Δ	Estado
I5 · Razón corriente Por cada $1 de pasivo corriente, la empresa cuenta con $1.85 en activos corrientes. Holgura sana para cubrir obligaciones inmediatas. Mejora de 11.2 puntos porcentuales.	Activo Corriente / Pasivo Corriente	1.6600	1.8451	+0.1851	POSITIVO
I6 · Prueba ácida Incluso descontando inventarios, la empresa cubre sus pasivos corrientes 1.46 veces. Solidez de liquidez inmediata sin depender de la rotación de stock.	(Activo Corriente – Inventarios) / Pasivo Corriente	1.2706	1.4619	+0.1914	POSITIVO

Indicador	Fórmula	2024	2025	Δ	Estado
I7 · Rotación CxC El ciclo de cobro pasó de ~160 a ~135 días. Mejor gestión de cartera, aunque el plazo sigue siendo extenso. Cada día menos de cobro libera capital de trabajo.	Ingresos por Act. Ord. / Cuentas por Cobrar	2.2824	2.7105	+0.4281	POSITIVO
I8 · Rotación CxP Decisión estratégica: se redujo el plazo de pago de ~152 a ~105 días para capturar descuentos por pronto pago y fortalecer relaciones con proveedores clave.	Costo de Ventas / Cuentas por Pagar	2.3946	3.4689	+1.0743	ESTRATÉG.
I9 · Rotación de activos Cada peso invertido en activos genera $1.90 en ingresos (vs $1.57 en 2024). Mejora de productividad del 21%: los activos se utilizan con mayor eficiencia.	Ingresos por Act. Ord. / Activos	1.5710	1.8998	+0.3288	POSITIVO
I10 · Rotación de inventario El inventario rota ~5.25 veces al año. La leve baja es coherente con el crecimiento del negocio. El inventario promedio 2024 se estimó con proxy (ver notas).	Costo de Ventas / Inventario Promedio	5.8158	5.2550	−0.5608	NEUTRAL

Indicador	Fórmula	2024	2025	Δ	Estado
I11 · Días de inventario El inventario permanece ~42 días en almacén vs ~63 días en 2024. Reducción significativa de capital inmovilizado y menor riesgo de obsolescencia.	(365 × Inventario Promedio) / Costo de Ventas	62.76	42.05	−20.71	POSITIVO
I12 · Días venta en inventario final El inventario al cierre equivale a 43.5 días de ventas (vs 61.9 días). Confirma la mejora sostenida en la gestión de inventarios.	Inventario Final / Costo de Ventas Promedio Diario	61.90	43.51	−18.40	POSITIVO

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Componente	2024 (días)	2025 (días)	Variación	Impacto
(+) Días de cobro de cartera	159.9	134.7	▼ −25.3	Cobra más rápido — libera caja
(+) Días de inventario	62.8	42.1	▼ −20.7	Inventario rota más rápido — libera caja
(–) Días de pago a proveedores	152.4	105.2	▼ −47.2	Decisión estratégica: descuentos pronto pago
= Ciclo de conversión de efectivo	70.3	71.5	▲ +1.2	Días financiados con caja propia (estable)

#	Hallazgo	Pregunta para gerencia	Acción recomendada	Prioridad
1	Salto en deuda LP: $1.4 B → $27.8 B (+19.4×)	¿Destino de fondos? ¿Condiciones de la deuda?	Documentar destino y proyectar servicio de deuda vs. generación de caja operativa	ALTA
2	Reducción estratégica del plazo de pago a proveedores (–47 días)	¿Cuál es el beneficio financiero de los descuentos vs. el costo de oportunidad?	Cuantificar y reportar el ahorro periódico por descuentos comerciales obtenidos	MEDIA
3	Apalancamiento total elevado (Pasivo/Patrimonio = 1.36×)	¿Alineado con la estrategia financiera de mediano plazo?	Definir nivel objetivo de endeudamiento y monitorear trimestralmente	MEDIA
4	Plazo de cobro de cartera aún alto (~135 días)	¿Cuáles clientes concentran los días altos? ¿Es política comercial?	Segmentar cartera y diseñar incentivos de pronto pago para clientes top	MEDIA

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INDICADORES FINANCIEROS

Contenido

1. Resumen Ejecutivo

2. Cifras Base (COP)

3. Indicadores Financieros — Resolución 1809/2025

3.1 Estructura patrimonial y endeudamiento · Indicadores 1 – 4

3.2 Liquidez · Indicadores 5 – 6

3.3 Eficiencia operativa y gestión de activos · Indicadores 7 – 12

4. Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE)

5. Focos de Atención para la Dirección

6. Conclusión y Mensaje a la Dirección

Notas Metodológicas y Supuestos