(Persona con Discapacidad física, Auditiva y visual)
Educación : Bachiller
Experiencia: Mínimo seis meses de experiencia en cargos relacionados con Logística
Convalidación: Se convalida los 6 meses de Experiencia con la práctica empresarial en área logística o afines
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2025
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Resolución 1809 de 2025 · Ministerio de Salud y Protección Social
Análisis comparativo 2024 – 2025
| Variable | 2024 (COP) | 2025 (COP) |
|---|---|---|
| Capital suscrito o aportes pagados | $ 10.000.000.000 | $ 10.000.000.000 |
| Patrimonio | $ 161.966.507.410 | $ 211.745.900.000 |
| Pasivo | $ 233.764.838.527 | $ 288.158.000.000 |
| Pasivo no corriente | $ 1.428.943.269 | $ 27.762.330.000 |
| Ingresos por actividades ordinarias | $ 621.701.678.733 | $ 949.735.000.000 |
| Activo corriente | $ 385.673.627.097 | $ 480.461.600.000 |
| Pasivo corriente | $ 232.335.895.258 | $ 260.395.700.000 |
| Inventarios | $ 90.477.262.892 | $ 99.782.370.000 |
| Cuentas por cobrar | $ 272.393.863.751 | $ 350.392.000.000 |
| Cuentas por pagar | $ 219.744.793.489 | $ 238.020.900.000 |
| Activos totales | $ 395.731.345.937 | $ 499.903.900.000 |
| Costo de ventas | $ 526.196.462.847 | $ 825.679.700.000 |
| Inventario promedio | $ 90.477.262.892 | $ 95.129.820.000 |
| Inventario final | $ 90.477.262.892 | $ 99.782.370.000 |
| Costo de ventas promedio diario | $ 1.461.656.841 | $ 2.293.555.000 |
| Indicador | Fórmula | 2024 | 2025 | Δ | Estado |
|---|---|---|---|---|---|
| I1 · Capital pagado / Patrimonio El capital social aportado representa una porción menor del patrimonio. La empresa fortalece su base patrimonial vía utilidades retenidas, no vía nuevos aportes de socios. | Capital suscrito / Patrimonio | 0.0617 | 0.0472 | −0.0145 | POSITIVO |
| I2 · Pasivo / Patrimonio Apalancamiento total: por cada $1 de patrimonio existen $1.36 de pasivo. La leve reducción es positiva, pero el nivel sigue siendo elevado y debe vigilarse. | Pasivo / Patrimonio | 1.4433 | 1.3609 | −0.0824 | ATENCIÓN |
| I3 · Pasivo no corriente / Patrimonio Cambio estructural: la deuda de largo plazo se multiplicó 19.4×. Si financia inversión productiva, es coherente con el crecimiento; requiere documentar destino y servicio. | Pasivo No Corriente / Patrimonio | 0.0088 | 0.1311 | +0.1223 | MONITOREO |
| I4 · Patrimonio / Ingresos Los ingresos crecen más rápido que el patrimonio (+52.8% vs +30.7%). Señal típica de empresa en expansión que apalanca su base patrimonial para crecer. | Patrimonio / Ingresos por Act. Ordinarias | 0.2605 | 0.2230 | −0.0376 | POSITIVO |
| Indicador | Fórmula | 2024 | 2025 | Δ | Estado |
|---|---|---|---|---|---|
| I5 · Razón corriente Por cada $1 de pasivo corriente, la empresa cuenta con $1.85 en activos corrientes. Holgura sana para cubrir obligaciones inmediatas. Mejora de 11.2 puntos porcentuales. | Activo Corriente / Pasivo Corriente | 1.6600 | 1.8451 | +0.1851 | POSITIVO |
| I6 · Prueba ácida Incluso descontando inventarios, la empresa cubre sus pasivos corrientes 1.46 veces. Solidez de liquidez inmediata sin depender de la rotación de stock. | (Activo Corriente – Inventarios) / Pasivo Corriente | 1.2706 | 1.4619 | +0.1914 | POSITIVO |
| Indicador | Fórmula | 2024 | 2025 | Δ | Estado |
|---|---|---|---|---|---|
| I7 · Rotación CxC El ciclo de cobro pasó de ~160 a ~135 días. Mejor gestión de cartera, aunque el plazo sigue siendo extenso. Cada día menos de cobro libera capital de trabajo. | Ingresos por Act. Ord. / Cuentas por Cobrar | 2.2824 | 2.7105 | +0.4281 | POSITIVO |
| I8 · Rotación CxP Decisión estratégica: se redujo el plazo de pago de ~152 a ~105 días para capturar descuentos por pronto pago y fortalecer relaciones con proveedores clave. | Costo de Ventas / Cuentas por Pagar | 2.3946 | 3.4689 | +1.0743 | ESTRATÉG. |
| I9 · Rotación de activos Cada peso invertido en activos genera $1.90 en ingresos (vs $1.57 en 2024). Mejora de productividad del 21%: los activos se utilizan con mayor eficiencia. | Ingresos por Act. Ord. / Activos | 1.5710 | 1.8998 | +0.3288 | POSITIVO |
| I10 · Rotación de inventario El inventario rota ~5.25 veces al año. La leve baja es coherente con el crecimiento del negocio. El inventario promedio 2024 se estimó con proxy (ver notas). | Costo de Ventas / Inventario Promedio | 5.8158 | 5.2550 | −0.5608 | NEUTRAL |
| Indicador | Fórmula | 2024 | 2025 | Δ | Estado |
|---|---|---|---|---|---|
| I11 · Días de inventario El inventario permanece ~42 días en almacén vs ~63 días en 2024. Reducción significativa de capital inmovilizado y menor riesgo de obsolescencia. | (365 × Inventario Promedio) / Costo de Ventas | 62.76 | 42.05 | −20.71 | POSITIVO |
| I12 · Días venta en inventario final El inventario al cierre equivale a 43.5 días de ventas (vs 61.9 días). Confirma la mejora sostenida en la gestión de inventarios. | Inventario Final / Costo de Ventas Promedio Diario | 61.90 | 43.51 | −18.40 | POSITIVO |
| Componente | 2024 (días) | 2025 (días) | Variación | Impacto |
|---|---|---|---|---|
| (+) Días de cobro de cartera | 159.9 | 134.7 | ▼ −25.3 | Cobra más rápido — libera caja |
| (+) Días de inventario | 62.8 | 42.1 | ▼ −20.7 | Inventario rota más rápido — libera caja |
| (–) Días de pago a proveedores | 152.4 | 105.2 | ▼ −47.2 | Decisión estratégica: descuentos pronto pago |
| = Ciclo de conversión de efectivo | 70.3 | 71.5 | ▲ +1.2 | Días financiados con caja propia (estable) |
El CCE se mantuvo estable (~71 días) porque la compañía trasladó parte de la eficiencia operativa al pago anticipado a proveedores, capturando descuentos por pronto pago y fortaleciendo relaciones comerciales. Es una decisión sólida cuyo retorno conviene cuantificar periódicamente.
| # | Hallazgo | Pregunta para gerencia | Acción recomendada | Prioridad |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Salto en deuda LP: $1.4 B → $27.8 B (+19.4×) | ¿Destino de fondos? ¿Condiciones de la deuda? | Documentar destino y proyectar servicio de deuda vs. generación de caja operativa | ALTA |
| 2 | Reducción estratégica del plazo de pago a proveedores (–47 días) | ¿Cuál es el beneficio financiero de los descuentos vs. el costo de oportunidad? | Cuantificar y reportar el ahorro periódico por descuentos comerciales obtenidos | MEDIA |
| 3 | Apalancamiento total elevado (Pasivo/Patrimonio = 1.36×) | ¿Alineado con la estrategia financiera de mediano plazo? | Definir nivel objetivo de endeudamiento y monitorear trimestralmente | MEDIA |
| 4 | Plazo de cobro de cartera aún alto (~135 días) | ¿Cuáles clientes concentran los días altos? ¿Es política comercial? | Segmentar cartera y diseñar incentivos de pronto pago para clientes top | MEDIA |
La compañía atraviesa una fase de expansión positiva: los ingresos crecieron 52.8%, la productividad de los activos mejoró 21%, y la gestión de inventarios y cartera se hizo notablemente más eficiente. La liquidez se fortaleció en todos los frentes (razón corriente y prueba ácida al alza). El cambio estructural más relevante es la toma de deuda de largo plazo, que pasó de representar el 0.9% del patrimonio al 13.1%. Aunque mejora el perfil de vencimientos, exige claridad sobre el destino de los fondos y la capacidad de servicio.
La dirección decidió estratégicamente acelerar el pago a proveedores para capturar descuentos y mejores condiciones comerciales. El ciclo de conversión de efectivo se mantuvo estable (~71 días) porque ese beneficio se reinvirtió en la relación con proveedores: una decisión sólida cuyo retorno conviene cuantificar y monitorear.
Recomendación general
Mantener disciplina en el crecimiento, validar periódicamente el retorno de la política de pronto pago, y monitorear de cerca el servicio de la nueva deuda de largo plazo.
